落实当前仿制药药品的销售通路或销售路径，在生存层面向两个领域靠拢：

第一， 仿制药药企越靠近或越接近实现仿制药多样化产品集群；形成仿制药产品集群有助于药企组合药品销售方案，解决医保与非医保产品协同度，提升药企生存率；

第二， 仿制药单品成本革命性降低，药企通过实现在原料成本端和生产制造端的一体化作业，实现规模化量产，实现单品药品的低价保质保量，通过低成本竞争胜出方式提升药企生存率；

将药企产品和特定资源进行分层分类之后，结合企业现有资源进行有效规划，在上述两个层面系统整合，构筑并发挥自己的强项，有效量化盈利预测与回报，之后需要完成的任务就是系统运营，这个系统运营效果取决于仿制药药企资金体量规模。具有一定资金体量规模，在解决仿制药药企支撑条件的转型过程中，才可以避免断崖式下滑。

第二步： 精益化管控嵌套：财务预算提升至行为预算

带量采购下盈利方式重构：全国中标价格普遍低于预期下，药品多元化组合以及药品类型以丰补歉及以量补价模式组合下，需要结合药企特点，升级预算模式，将行为预算导入药企，为将来政策变化的不确定性落实行为管控基础。

第一，按照监管要求，针对药企的管控从全面财务预算，升级至全面行为预算。也就是说，将财务预算的细节，嵌套进行为预算的过程中，从单体预算模式升格至复合预算模式，行为预算管控过程中，将行为过程进行管理，实现立体式管理。

第二，按照成本节约要求，精细化行为预算，缩短和优化采购、生产、销售流程，提高药企自动化能力和集约化能力。通过精益化管控，加强资金通路有效性的设计和管理。

第三步： 外延扩张与一体化运营

终端客户维护路径模式转型：向药企源头挖掘，从采购、生产、营销一体化及集团化模式分解通路，向医院等终端或患者提供药品所需要完成的通路转型。包括的方式有：

第一，纵向一体化。结合公司仿制药产品类型，并购上游原料药厂，或在合适区域，经批准成立与公司仿制药产品配套的原料药厂。

第二，股权合作。针对第一步中，核心能力的筛查，明确仿制药药企本身薄弱一环，物色合适的战略投资者，将药企本身薄弱点进行补强，品种多形成集群的可以选择营销通路和营销能力强的其他药企合作；品种少的可与研发型公司通过股权置换或双方入股模式解决双方战略合作层面问题，或是通过委托研发机构形成药企产品线层面的研发工作。或是与资源型公司共同设立项目公司，推动弥补药企短板的项目落地。

第四步： 风险管理与合规操作：合规化防火墙的有效设计

也就是说，必须结合营销驱动叠加财务创新的调整，将商业模式进行重构：结合药企个性化特征，将原来简单粗暴的费用通路模式进行升级转型，脚踏实地，提供药企的独特价值，在药品创新研发之外，推动难以复制和模仿的管理创新点。

第一，按照合规要求，基于预算模式转型，完成药企合规制度和流程体系的建设。结合政策变化要求，落实最优行为预算证据链的规范整理。

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