3.战略管控模式。这种类型管控模式注重战略的统筹性，总部会审批业务单元的发展战略并跟踪战略执行情况，对主要经营者进行战略能力考核，对进入什么领域、退出什么领域、增加在什么领域投资或维持哪些领域业务非常在意。所以对投资、关键人员和关键岗位会进行严密管理并进行、财务和经营审计。综合性医药企业基本采用这种模式。

4.运营管控模式。这种类型管控模式除战略和财务管控由上级审批以外，对人力资源、关键业务、薪酬水平、运营效率、经营安全也会进行管理，定期审计和检查。

当然，在现实中成千上万家企业采用的具体管控方式千差万别，先对于笔者划分的四种模式可以说是“无级变速”，但归根结底没有超出这四大类。

每一种组织管控模式均有其存在的价值，也有存在并发挥作用的条件。企业组织设计只要找准了规律并认识到哪些业务（工作）由那一层负责对企业最有利，这种模式就是好的。

在中国医药行业，这种模式是多数药企决策层的愿望和努力的目标，但远没有达到。

组织管理需要注意的几层关系

组织要素：权-做-审。从几个人的企业到几十万人的特大型企业层级、管理方式一定会有很大区别。但是组织核心要素就是三个：决策权、执行落实、审计监督。如果能够摆正三个方面的关系并有效处理各自的流程，组织的核心构造就健全。

决策权是分好还是集中好？要根据具体业务、具体企业和企业规模情况来决定。原则上集中决策有利于战略目标和战略措施的连贯性和匹配，但是如果事无巨细均实行集中决策将不可避免出现信息对称与决策权不匹配问题，也会挫伤各级管理者的责任心。一般的原则，对于具体事情应该是做具体事情的人来决策，对于对全局有较大影响的事情应该由上层决策。

在一家企业里，决策权的分配也不一定整齐划一，对制度和流程比较健全的，授权具体了解情况的岗位决策不仅速度快也容易执行。而对于制度和流程不是很健全或个性化较强的事物，要集中决策比较合适。

1、决策权分配还与具体决策者所处的岗位和决策动机有直接关系。对于激励和业绩管理比较健全的企业，授权决策比较合适，否则则应集中决策。

决策、执行落实和审计监督是决策体系的核心构架，缺一不可。

2.组织的“形”与“神”。在组织管理领域，组织构架图、部门和岗位职责及权限、流程等都是组织组成的“硬件”，是“形”，是必要的。更重要的是组织的“神”，什么是组织的“神”呢？那就是在组织运行中既发挥着作用又看不见、摸不着的东西。

3.组织的“柔性”与“刚性”。我们平时实行的不论是职能式组织还是矩阵式组织或者是集团式组织或者如“人单合一”、“阿米巴”式组织都有其优点也有无法回避的缺点。职能式组织权责分明但部门之间的壁垒影响效率，矩阵式、团队式组织克服了这个弊端但多头领导也让具体岗位无所适从，所以这时流程、协同、协作、虚拟组织和项目管理就能够发挥作用。在组织管理中必须保持组织这种“柔性”与“刚性”的统一和结合，不能走到哪一个极端。

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